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独家专访菲尼克斯(中国)总裁顾建党 掌舵最中

更新时间:2019-08-08

  VUCA时代,新兴的技术与商业模式持续涌现,在数字化浪潮之下,菲尼克斯(中国)如何乘风而起,抓住时代机遇,实现企业可持续发展,引领产业发展之路?

  近日,菲尼克斯电气中国公司总裁顾建党先生接受了伯乐会的独家专访,就菲尼克斯电气(中国)的创业之路、核心竞争力与未来布局等话题展开了深入交流。

  专访嘉宾:顾建党先生,现为德国菲尼克斯电气集团最高执行委员会成员,菲尼克斯电气中国公司总裁

  Lily:自1993年加入菲尼克斯电气,回望这26年,有没有哪一瞬间让您最难忘或心潮澎湃呢?

  顾建党:难忘的时刻很多。我1992年一毕业就进入南瑞,这在90年代初的南京,还是个大众眼中很值得骄傲的工作。93年我离开了当时南瑞最赚钱的继电部门,跟着我们创始人李慕松教授到了菲尼克斯,从头开始创业,一晃也快30年了。

  中国菲尼克斯初创时,一开始也经历过很煎熬的时候。我们都说外企来中国是“三年定乾坤”,菲尼克斯这样一个德国企业来到中国,前三年尤为关键。说起德国,我经常形容是“方脑袋”文化,今天开码结果往往给人严谨、骄傲、专业的印象,而我们中国是“圆脑袋”文化,讲究圆融、中庸、机变的处世之道。90年代初,中国的现代制造业才刚刚起步,和已然工业成熟的德国分别处于相距数十年工业积累的不同发展阶段,其中会产生的碰撞与艰难可想而知。

  一个德国企业融入中国要经历三部曲:从“礼貌的信任”到“碰撞冲突”,再到“专业的深度信任”。企业初创的几年,菲尼克斯经历了中德双方从“礼貌的信任”,到激烈、深入骨髓的碰撞,每个身处其间的人都与企业共同经历了重重考验,度过了最艰难的特殊阶段,最终与客户建立起了理性、专业、信任的伙伴关系,奠定了菲尼克斯中国公司的基石。菲尼克斯今天的风格与那三年的特殊时光密不可分。

  通常来说,外企在中国走过第二个发展阶段后有可能会步入两个极端:或者成为一个纯粹的外企,完全由母公司主导;或者成为一个由中国人完全主导但可能无法与母公司深入合作的企业。但这些局面都没有在中国菲尼克斯发生。

  一个外企,特别是合资企业的最终成功,实际上受很多偶然因素的影响,而菲尼克斯一路走来都不欠缺实力与运气。这和我们创始人的掌舵风格与眼界也有很大关系。在90年代的中国,南瑞是科研产业一体化中数一数二的代表,而我们创始人李慕松教授又是南瑞做产业化国际化的推动者,拥有十分开阔的眼界和丰富的经验。他在50多岁时开始创业,作为一个已然成功的业界专家依然能虚心从零开始,把中国人“做好实事”的扎实风格与外国的优秀理念、技术相结合,带领菲尼克斯在中国扎下根来。这一点,在中国中外合资企业的掌舵人中本身就是少见的。

  Lily:菲尼克斯电气中国公司初创的那段时间,您从销售和市场做起,长期扎根在业务和管理一线,这段经历对您的领导风格、工作方式等有什么重要影响吗?

  顾建党:我一直认为我是企业界里比较独特的“异类”。来到菲尼克斯后,经历过比较艰难的创业过程,学技术、做营销、做市场、做管理……一切都是从零开始摸索。那时候实际上我们是有退路的,南瑞就是我们创业的退路,做得不好就回南瑞呗。况且当时南瑞的条件要比初创的菲尼克斯好得多。但是我这人就是只要出来就不会再回去了,始终抱着一个信念:一定要证明我们中国人是可以在德国人的平台上展现我们的才智,一定要坚持到底才行。要做到这点,不是靠对外国人“低三下四”,也不是靠没有技术底蕴支撑的盲目“自高自大”,而是要真正沉下来,用心去做我们认为正确的事情,同时去学习德国的先进理念、方法,学习专业的管理知识。

  这么多年来,我在和德国那边沟通时,其实真的没少和德国人“吵架”。我跟我们创始人李总也是一直“吵架”的。我以前开玩笑说我肯定不是一个好的下属,我会坚持我的观点,我不会按照他的想法去做我认为不该做的事情。

  德国人一般有两种特点,一种是极其绅士和礼貌,永远带着微笑去鼓励你;一种则是自傲、骄傲、专业、不可一世的。20多年前,负责对接菲尼克斯中国业务的德国方管理人员,当我们一起就业务问题进行沟通时,就是后一种自傲类型的相处态度。我第一次到德国开会时,无论发表什么内容,他的反应都是“No”,说这是“错的”、“不专业的”。刚才也说了,我的性格是不会被别人的想法牵着走的,所以那次会议快结束的时候我就开始“反击”了,我用实例进一步证明中国菲尼克斯的业务跟竞争对手相比是成功的,且我这两天分享的都是我们在中国的最佳实践,背后有我们自己的思考与逻辑,不能认同他们的意见。当时沟通到最后,德国方面道了歉,但也解释说“我们德国人就是这样,就算你做得很好我们也会帮你找问题,我们提出问题,去Drive、去让你更好地成长”。

  20年后,我们在年会上给前面说到的这位德国高管颁了一个奖,叫“Fighting for Excellence”。这个奖,是感谢他一直以来以“Fighting”的方式促进中国公司发展,也是中国菲尼克斯过去20年以自我驱动持续成长。正像我们看到的,想要把德国的“方脑袋”思维与我们传统的“圆脑袋”思维彻底融为一体几乎是不可能的,但我们可以选择吸收我们所需要的,深入分析德国的竞争优势,然后“嫁接”到中国的核心业务上,把德国基因和竞争力融入中国公司,而处事之道方面会更适应国情。通过长久的努力,我们证明了中国人能够做得更好,同时我们本身又是专业而开放的。所以无论是德国那边还是业内的评价,亦或是我们自己来看,菲尼克斯(中国)都是最中国的德国企业。

  Lily:作为菲尼克斯集团面向全球的竞争力中心,您认为菲尼克斯电气中国公司最具竞争优势的方面是?

  顾建党:过往近30年时间里,菲尼克斯电气中国公司从业务平台发展为本土创新平台,进而朝着智能产业生态的建设者与推动者的方向大步迈进。

  创业初期,菲尼克斯电气中国公司很多时候是一个销售方,是业务组织和制造工厂;2004年我们开始构建全球竞争力中心,这时已然进入了中国团队发展的第二阶段,真正把创新的价值、德国的技术研发竞争力带到了中国“落地生根”,持续探索着如何能够把中国的市场和产业发展特点与创新能力真正结合起来。

  经历了20年的发展,菲尼克斯电气中国公司有了业务平台和本土创新的全面竞争力,进入了第三个发展阶段——智能产业生态阶段,希望在数字化浪潮里成为真正的推动者与引领者。过去6年,我们不仅在智能制造方面开展试点,也在持续跟中国的优秀企业进行全方位的战略合作。我们在中国做了很多事情,其中不少是在纯粹的德国企业看来不可能做到的事。而促成这些战略目标实现的关键,就是要把德国人的“方脑袋”嵌在中国人的“圆脑袋”里,也就是我一直常讲的“内方外圆”,这也是菲尼克斯电气中国公司的显著优势。

  关于菲尼克斯电气中国公司的独特性, 可以简单概括为“信任=责任”,这是我们真正核心的价值理念。我的微信号曾经取名为“连接靠谱的人和事”,我说未来互联网世界最大的商业模式就是信任成本趋于零,这时的商业模式就是最成功的。从组织能力去看也是同样的道理,无数的个体之间如果信任成本和合作成本趋于零,在战略引领之下,这个组织的成功就是组织能力的巨大成功,是无数小微个体在一起以最小成本去合作的成功。

  中国菲尼克斯既是中国的,也是世界的,它在中国有着独特的发展道路,也与德国的基因很好地融为了一体,德国元素和中国元素互相交织、相互促进,帮助菲尼克斯持续连接最靠谱的人和事。所以菲尼克斯能够把看似矛盾的东西有机地结合起来,把最德国、最中国、最有企业家精神的元素融合,把信任和责任结合起来。未来想要实现“信任成本趋向于零”的成功,也要基于这一点。过去20多年来,要说我们留下了什么东西,那就是打造出“最中国的德国企业”的“菲尼克斯之道”。

  还有一点和绝大部分外企不一样,菲尼克斯电气中国公司有着最具企业家精神的职业经理人团队,我们从来不是打工者的心态,而是用“企业家心态”在做实事。近30年的时间里,菲尼克斯的管理层里有持续干了多年的 “老兵”,也有不断补充进入管理团队的新鲜血液。无论在菲尼克斯待了多少年,从企业创立的第一天开始,我们所有的管理逻辑都是从“企业家精神(Ownership)”出发的,所有人都必须要有创新意识和自我驱动力,否则菲尼克斯的管理团队就会走向没落。以往很多的创新都是站在德国创新的基石之上,“Ownership”促使着我们一直在思考如何能够真正引领中国产业的本土创新,这是中国菲尼克斯最根本的独特性和竞争力。

  Lily: 像刚才您谈到,菲尼克斯电气中国公司的目标是百分百本土化管理和引领本土创新,这既需要不断与德国总部沟通中争取话语权,也需要有本土的人才非常给力的支持与支撑。在这些方面您都做过哪些事(比如组织转型方面)去推动这个进程?

  顾建党:过去,菲尼克斯全球任何战略或组织转型,中国公司总是慢人一步或者最晚实施;但在“集团2023战略”中(2023战略是菲尼克斯电气集团迈向100周年的战略,将引领菲尼克斯电气开启下一个100年征程),我们中国公司的组织转型计划从2016年就已经启动,是全球第一个实施这一战略的子公司,比德国总部都早。因为经过多年的积累,中国公司在数字化转型各个方面都已经走在了集团的前面。在我和德国方面告知这次转型时,我们已经为此做好了充分的转型准备。我和德国方面说“我们不会等你的”,事实上我们不仅比总部提前半年开始转型,而且很快就取得了预期的进展与成效。

  所有的外企都是职业经理人文化,这毫无疑问。但是我在中国强调的是“企业家精神”的引领。菲尼克斯在中国实施的所有战略背后都是由真正具有“Ownership”的管理团队支持着。正是基于“Ownership”,在菲尼克斯体系里面我的根本条件就是“One China Strategy” (中国公司整体战略),所有事关中国的战略都要回归到“One China Strategy”上, 在商业方面德国总部可以有引导,但中国公司的组织掌舵权不能由德国方面来把握,所有关于中国公司的管理问题、人的问题……如果德国方面有新的想法我们可以讨论,但他们都不能干预我们在中国的组织决策。

  数字化时代,其实我们要做的最大的组织转型就是“跨界”。过去传统的工业文明把各个产业模块分割得非常明显;但在数字化时代,“智能制造”的根本就是打破边界,这对传统工业企业来说既是机遇又是最大的挑战。组织如果不转型,将会被时代抛下。

  举一个例子,以往我们的自动化部门、设备制造技术部门和IT部门,原有的组织之间都是相互独立的,这是很典型的德国逻辑下的全球组织结构。后来为了适应数字化趋势,我们成立了一个“STS公司”(智能技术解决方案),把自动化技术部门、设备制造技术部门和IT的部分部门合三为一,即“STS”。一开始德国方面对这个组织变革逻辑肯定是不同意的,这打破了他们既有的全球组织结构。这其实就是未来组织转型最大的挑战,如何在传统意义上的组织架构里面去创新、突破和跨界。

  在“STS”实施两年之后,德国方面从成效方面评估后,对中国公司这次的组织转型结果很满意,在讨论总部是不是也要这么尝试着转变。我说转型方案我们可以交流和互通有无,但各自的组织决策还是应该要保持独立性,毕竟这是原则。

  历经近30载,菲尼克斯一直在探索更好的组织模式,在持续的变化中坚持自己“不变”的发展观和以“企业家精神”为核心的文化理念,在中德文化差异之中寻找到圆融的平衡,造就了“最中国的德国企业”独特的竞争力,连接起全球最靠谱的人和事。

  更多有关菲尼克斯(中国)结构升级、人才赋能的精彩内容,请期待下一期菲尼克斯专访

  7月11日,菲尼克斯电气中国公司总裁顾建党先生将在南京人力资本创新峰会现场分享《最中国的德资企业HR管理挑战》,欢迎前往大会聆听或持续关注大会播报!


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